洋上風力発電をめぐりわずか３カ月の間に２件の大型買収を決めたＪＥＲＡ。これら統合効果を生かした事業戦略が見えてきた。台湾中心だった従来戦略を転換し、市場が先行する欧州の知見を取り込みながら世界展開を目指す姿を鮮明にする。

「洋上風力を国内外でさらに展開するには、（案件開拓から運転にたけた）プロ集団が必要。それは圧倒的に欧州に集中する」。可児行夫会長グローバル最高経営責任者（ＣＥＯ）はこう明かす。

人材やノウハウを獲得し、グローバルな事業拡大を目指す方策の一つが、２０２３年３月に買収したベルギーの洋上風力大手、パークウィンド。同社は欧州の洋上風力発電事業で１０年以上にわたり開発から運転に関わってきた実績を持つ。ＪＥＲＡは買収によってこれらの知見をアジアでの事業や今後の案件開発に生かす狙いで、「ＪＡＲＡの世界戦略で不可欠なピース」（可児氏）と位置付ける。

国内では５月にグリーンパワーインベストメント（ＧＰＩ）をＮＴＴグループと共同で買収することを発表。国内風力などを主導するＧＰＩの実績や経験とＪＥＲＡの海外での知見を組み合わせ、さらなる案件発掘につなげる。

ＪＥＲＡは２５年までに国内外で５００万キロワットの再生可能エネルギーを開発する目標を打ち出す。一連の買収によって「完全に射程に入った」（可児氏）と言い切る。同社の大型案件は台湾に立地が集中し、リスク分散の必要性も指摘されてきた。その台湾で進めてきた洋上風力プロジェクト「フォルモサ３」については収益性などを踏まえ、この６月までに事業権益の売却を完了。先行する「フォルモサ１」と、この１月に完工した「フォルモサ２」に集中することになる。

課題は一連の大型買収による相乗効果をいかに発揮するか。組織運営体制については、英国法人を通じてパークウィンドを傘下に置くとともに、国内外で展開する再エネ事業もここに集約。日本や台湾、米国など各地域のチームが一体となって事業運営や案件開発にあたる姿を描く。一方で、経験や文化的な背景も異なる人材をどう束ね効率的な事業運営につなげていくかは未知数。可児会長グローバルＣＥＯも「企業風土の融合も含めやるべきことは多い」との認識を示す。

再生可能エネの開発は次世代燃料の供給に不可欠なだけに、一連の取り組みはさまざまな企業の脱炭素戦略とも無縁ではない。