「百貨店市場の縮小は不可避」。セブン＆アイ・ホールディングス（ＨＤ）の井阪隆一社長はこう断言する。同社はエイチ・ツー・オー（Ｈ２Ｏ）リテイリングに、そごう・西武（東京都千代田区）の関西３店舗を譲渡する。そごう・西武や三越伊勢丹ホールディングス（ＨＤ）は、店舗閉鎖を決めた。訪日外国人旅行者（インバウンド）による免税売上高が予想外に落ち込み、各社が２０１６年度の業績予想を相次いで下方修正するなど、急激な事業の見直しを迫られている。

売り上げピーク時の２割

　「今の段階では『負の遺産』と言われるかもしれないが、傘下に入れた（鈴木敏文前会長ら）前執行部が間違っているとは思わない」。百貨店事業について、井阪セブン＆アイ・ＨＤ社長はこう話す。同社は０６年に、ミレニアムリテイリング（現そごう・西武）を完全子会社化した。

　しかし、９月末に閉鎖したそごう柏店（千葉県柏市）では売り上げがピーク時の２割に落ち込むなど、百貨店事業の業績は低迷している。セブン＆アイ・ＨＤは店舗閉鎖や希望退職募集などの構造改革を急いでいる。百貨店事業の１６年３―８月期営業損益は１８億円の赤字で、前年同期より９億円悪化した。

　井阪社長は「他社の話で恐縮だが」と前置きした上で、「関東圏でナンバーワンブランドの三越伊勢丹も（三越の）千葉店を閉鎖せざるを得ない。一方、私どものそごう千葉店は営業利益率４％程度を上げている。小さなエリアでも一番店と二番店の差が出るのが百貨店業界」と評する。

“奇策”と“格式”

　大丸松坂屋百貨店（東京都江東区）を傘下に持つＪ・フロントリテイリングの山本良一社長は「百貨店が『あるべき論』で成長できるなら、そうすべきだ。しかし過去５０年間の成功体験が否定されている中、変えるべきものは変えていかないといけない」と語気を強める。同社は「新百貨店モデルの構築」を掲げており、東急ハンズやポケモンセンターなどのテナントを主力店に導入してきた。

　こうした“奇策”は来店喚起策とはいえ、百貨店の強みである“格式”が損なわれかねない。しかし、山本社長は「ミスマッチは起こしていない。ショッピングセンター（ＳＣ）と百貨店を区切ることへのこだわりはない」と言い切る。

　高島屋は連携に活路を見い出す。ロイヤリティマーケティング（東京都渋谷区）と提携し、１９日に共通ポイント「ポンタ」のサービスを全国の店舗に導入した。１月にはＮＴＴドコモと業務提携しており、高島屋の木本茂社長は「アライアンスを深掘りしている。カンフル剤としてやっていく」と説明する。百貨店が単独で飛躍を目指すのは困難だ、という現実もかい間見える。

高級路線は一等地限定モデル

　松屋は１６年度に開始した中期３カ年計画で、「銀座を極める」を掲げている。銀座の旗艦店について、上質でデザイン性が高い商品をそろえるなど、「スペシャリティーストア」の構築を目指す。秋田正紀社長は「銀座といえば松屋、と想起される存在になる」と意気込む。ただ、高級路線の磨き上げは東京では銀座や新宿、大阪では心斎橋などの一等地にのみ通用するモデルともいえる。

　百貨店はもはや「負の遺産」なのか―。今、存在意義が問われている。
（文＝江上佑美子）