東芝「半導体分社」、ソニーとの明暗

かつては「セル」で蜜月。成長のけん引役は東芝出身者

画像センサーを手がける熊本工場

 「何でこんなに歩留まりが高いんですか」。およそ10年前、半導体生産の不具合解析に携わるソニーコンピュータサイエンス研究所(東京都品川区)シニアリサーチャーの高安秀樹は、東芝の技術者から不思議そうに尋ねられた。ソニーと米IBM、東芝が共同開発した高性能中央演算処理装置(CPU)チップ「セル」の生産で、ソニーは常に他社より数%高い歩留まりを達成していた。  その秘訣(ひけつ)は、今で言うビッグデータ(大量データ)分析。製造時に出る100万ほどの全てのデータを取得し、不具合の原因を装置や加工レベルで特定して対策を講じる生産改善活動「ステルスプロジェクト」を実施した。しかし「セル」はゲーム機「プレイステーション3」以外の用途拡大に失敗。大規模な損失を生んだ。  そして現在。高感度相補型金属酸化膜半導体(CMOS)画像センサーの成功で、半導体事業は成長けん引事業に位置付けられるようになった。世界シェアは約40%で首位を占める。スマートフォンやデジタルカメラに続き、新たに狙うのは自動運転を軸とした車載向け。事業を推進する仲間は、過去に競り合ってきた東芝出身のメンバーだ。  ソニーは2016年に東芝からCMOS画像センサーの生産設備や、関連する技術者を取得した。「一つの課題に対する選択肢が増えた。オープンに議論する場はできている」。東芝出身でソニーセミコンダクタソリューションズ(神奈川県厚木市)の車載事業部長の野口達夫は、相乗効果の手応えを感じている。  ダイナミックレンジの広さや高感度などを武器に、16年から自動車メーカーなどへのサンプル出荷を開始。海外の販売会社に担当者を置くなどして徐々に引き合いは増加した。同年にはデンソーが開発中の自動ブレーキシステムへの採用を決定した。野口は「車載の世界でも1位になる」と意気込む。  副社長の吉田憲一郎は「自動車など(利益貢献が)長期的な分野に重点投資している」とする。16年度は熊本地震で立ち止まることになったが、17年度にどこまで半導体事業を回復させて伸ばせるかがソニー復活の試金石となる。 <次のページ、会社の形を大きく変える>  4月、ソニーは会社の形を大きく変える。デジタルカメラなどイメージング事業の子会社化をもって、全事業の分社化が完了する。狙いは経営責任の明確化と意思決定の迅速化だが、縦割り意識の再燃という懸念もある。各事業が機動的に動きつつ、横串を通して新たな価値をいかに生み出すか。ソニーの経営陣は真価が問われる。  発端は経営課題だったテレビ事業にある。赤字を解消するため拡大路線を突き進んだ結果、資金の流れや商流が複雑になり、責任も不明確になった。分社化して意思決定を速めたことで、生産拠点と普及価格帯モデルの大幅な縮小を決断。販売台数ではなく利益を重視する経営に転換し、テレビ事業は2014年度に黒字に転じた。これが全事業分社化の契機となった。  ただ、分社で損益を健全化するだけでは“普通の会社”で終わってしまう。社長の平井一夫も「分社化は手段であり、目的ではない」と断言する。  では、さらなる成長のために必要なことは何なのか。平井が考えるのは事業間の融合だ。例えばデバイス技術はカメラやゲームなど、すでに複数の事業の基盤として機能している。  また16年4月に発足したソニーグローバルマニュファクチャリング&オペレーションズ(東京都港区)も重要な役割を果たしつつある。国内外の電機関連製品の生産技術開発や生産管理、調達機能を一元化しており、事業間融合の象徴とも言える。社長の岸田光哉は「各事業との連携を強化し、我々がプラットフォームとなって分社後の運用を支える」と力を込める。  仮想現実感(VR)やロボット、人工知能(AI)、IoT(モノのインターネット)を軸とした事業横断プロジェクトも次の成長を支える領域だ。5―10年後の次世代まで事業間の融合を継続できるかどうかは、各事業を有機的につなぐ仕組みがカギとなる。  一方、分社化は経営の部分最適に陥って、各事業がバラバラに走りだす恐れがある。しかし、平井は「今のマネジメントチームは分社する前から一緒に仕事してきた。行ってしまって帰ってこないということは全くない」と一笑に付す。  遠心力が生み出すダイナミズムを生かしつつ「ワン・ソニー」というスローガンにより一体感を醸成する。当然、その中心にいる平井には、従業員らを惹(ひ)き付ける求心力が求められている。 (敬称略)  

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