中小企業のオーナー経営者が「身内に後継者がいない」といった理由で、他社に事業譲渡したり、社員を後継者として育て、経営権と株式を移転する動きが広がっている。世代交代期を迎えた企業ばかりではない。自社の技術を高く評価してくれる相手との出会いから事業の将来展望がひらけ、事業売却に踏み切ったり、創業者が培ってきた信頼やノウハウを組織の「強み」に変え、従業員承継が円滑に進んだケースもある。後継ぎの多様化に応えようと国も施策の拡充を急いでいる。

交渉開始から３カ月、異例のスピード成約

　デザインやデザイン関連の出版社を傘下に持つＡＺホールディングス（東京都渋谷区）の籔内康一社長が、アプリケーションソフトやコンテンツ開発を手がけるＰＩＶＯＴ（東京都港区）の全株式を買い取ったのは２０１４年１０月。交渉開始から３カ月という異例のスピード成約だった。

　当時、ＰＩＶＯＴは年商約４億円。従業員５０人超の規模になっていたものの、大手クライアントの業績悪化に伴い受注が急減。抜本的な収益改善策として新たな顧客開拓が喫緊の課題だった。「技術には自信がある。でも商売は向いていない」と自認するＰＩＶＯＴの宮嵜泰成社長は事業売却を決断。民間のＭ＆Ａ専門会社に相談するも、多額の手数料を前に断念。国の事業として運営される「東京都事業引継ぎ支援センター」で紹介された１社がＡＺホールディングスだった。

　「企業風土が似ている。この会社なら大丈夫」。両社長は出会った瞬間、確信したという。籔内社長はウェブデザインのプログラミング業務を内製化したいと考えており、これを得意とするＰＩＶＯＴは最適の相手だった。従業員感情も考慮し、当時３０代と若い宮嵜社長には社長を続投してもらうことにした。事業承継のネックとなる保証債務の問題は、宮嵜社長の個人保証を外しＡＺホールディングスが保証先となることでクリア。債務も引き継いだ。

　ＰＩＶＯＴにとっては財務や経営面の不安から解消され、ＡＺグループとの相乗効果が早くも発揮されつつある。宮嵜社長は「これまで取引がなかった大きなクライアントの商品開発も手がけられるようになり、社員のモチベーションが上がっている」と語る。ＡＺのグループ企業と連携し大型案件の受注も成功。新たな分野に挑戦できる環境になった。
宮嵜社長は「経営が行き詰まって身動きが取れなくなる前に決断したことがよかった」と振り返る。