―社長に就任して半年がたちました。
　「２００社超のグループ企業を抱える点が、アイシンの大きな特徴。皆が同じ方向を向いて一致団結するのが重要だ。会社の構図を変え筋肉質な体制にしなければならない」

　―グループ会社を機能ごとにまとめる「バーチャルカンパニー（ＶＣ）」の成果は。
　「ドラムブレーキ事業を豊生ブレーキ工業（愛知県豊田市）に、変速機事業をアイシン・エィ・ダブリュ（ＡＷ）に集約するなど、成果は出てきた。浮いた人員は電動化や自動運転領域にシフトし、効率を高める。また、横串を刺して事務機能を統括する部門があるが、４月にグループ主要６社の監査と法務機能も統合する。ＩＴについても横串機能を強化する方針で、重複部門を減らしムダを省いていく」

　―アフター市場のＶＣを新設しました。
　「グループの商流を活用して部品を一括提案する体制の強化と、シェアリング時代を見据えた商流を確保するのが主な目的だ」

　―シェアリングが進めば自動車の販売台数は減る見通しです。
　「ただし、部品の交換頻度は高まる。耐久性要求は厳しくなるだろう。アイシン精機がタクシー向けに部品を供給している知見は強みだ。一方で部品単体ではなく、システムやプラットフォーム（車台）まで立ち入らなければならない部分もあるだろう。メンテナンスをどこまで手がけるかは課題だ。部品供給だけでなく、データ収集による故障の予兆管理は、コネクテッド（つながる）の一つとしてやろうと考えている」

　―中国市場が減速しています。ＡＷの増産計画に影響は。
　「広州汽車や吉利汽車と進める合弁工場が立ち上がるのは、２０２０年。現時点では計画に変更はない。ただし自社で行う増産投資は時間軸など、臨機応変に対応できるような検討は進めている」

　―手がける製品の領域が広い半面、強みが薄まるという懸念もあります。
　「選択と集中で、例えばサンルーフやパワースライドドアといった得意分野をいかに強化できるか。競争力の高い製品ならトヨタ自動車以外の顧客にも提案できる。拡販を狙った製品企画にすることも重要だ。こういう施策が進んでいけば、ゆくゆくは現状６０％程度のトヨタ向け売上高比率は５０％程度になるだろう」