東芝「半導体分社」、ソニーとの明暗

かつては「セル」で蜜月。成長のけん引役は東芝出身者


会社の形を大きく変える


 4月、ソニーは会社の形を大きく変える。デジタルカメラなどイメージング事業の子会社化をもって、全事業の分社化が完了する。狙いは経営責任の明確化と意思決定の迅速化だが、縦割り意識の再燃という懸念もある。各事業が機動的に動きつつ、横串を通して新たな価値をいかに生み出すか。ソニーの経営陣は真価が問われる。

 発端は経営課題だったテレビ事業にある。赤字を解消するため拡大路線を突き進んだ結果、資金の流れや商流が複雑になり、責任も不明確になった。分社化して意思決定を速めたことで、生産拠点と普及価格帯モデルの大幅な縮小を決断。販売台数ではなく利益を重視する経営に転換し、テレビ事業は2014年度に黒字に転じた。これが全事業分社化の契機となった。

 ただ、分社で損益を健全化するだけでは“普通の会社”で終わってしまう。社長の平井一夫も「分社化は手段であり、目的ではない」と断言する。

 では、さらなる成長のために必要なことは何なのか。平井が考えるのは事業間の融合だ。例えばデバイス技術はカメラやゲームなど、すでに複数の事業の基盤として機能している。

 また16年4月に発足したソニーグローバルマニュファクチャリング&オペレーションズ(東京都港区)も重要な役割を果たしつつある。国内外の電機関連製品の生産技術開発や生産管理、調達機能を一元化しており、事業間融合の象徴とも言える。社長の岸田光哉は「各事業との連携を強化し、我々がプラットフォームとなって分社後の運用を支える」と力を込める。

 仮想現実感(VR)やロボット、人工知能(AI)、IoT(モノのインターネット)を軸とした事業横断プロジェクトも次の成長を支える領域だ。5―10年後の次世代まで事業間の融合を継続できるかどうかは、各事業を有機的につなぐ仕組みがカギとなる。

 一方、分社化は経営の部分最適に陥って、各事業がバラバラに走りだす恐れがある。しかし、平井は「今のマネジメントチームは分社する前から一緒に仕事してきた。行ってしまって帰ってこないということは全くない」と一笑に付す。

 遠心力が生み出すダイナミズムを生かしつつ「ワン・ソニー」というスローガンにより一体感を醸成する。当然、その中心にいる平井には、従業員らを惹(ひ)き付ける求心力が求められている。
                  

(敬称略)
 

日刊工業新聞2017年1月19日/25日

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明 豊

明 豊
01月26日
この記事のファシリテーター

分社と言っても、ソニーと東芝の置かれている状況はまったく違う。ただこの15年ぐらいのスパンでみると両社の半導体事業はとても因縁深い。
「会社のカタチ」という視点でみれば、東芝は電機大手の中でもっとも早くカンパニー制を取り入れた会社の一つ。ただ、ことマネジメントでいえばそれが悪い方にでた。社内で「原子力ムラ」、「PCムラ」などが出来上がり、1つの事業しか見ていない人が社長になり、結果的に不正会計や巨額の負債を幹部ですら把握できないという状況に陥った。
かつてのソニーも事業部の独立心が強く、それが悪い方に出ている時はCFOへ上がってくる情報がとても不正確だった。それは吉田さんにCFOが代わってかなり改善されつつある。

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